Instrumente des Human Resource Development für die praktische Arbeit in Organisationen

Ganz gleich, in welchem Sektor eine Organisation tätig ist, wird sie bei all ihren Planungen und Aktivitäten auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vor Ort angewiesen sein, will sie eine Nachhaltigkeit ihrer Aktivitäten erreichen. Am Beispiel des Gesundheitssektors wird deutlich, dass ohne Human Resource Development auf Seiten der Partnerorganisationen in Ländern mit begrenzten Ressourcen die Dezentralisation von Gesundheitsdienstleistungen und deren Nachhaltigkeit sowie andere Konzepte wie das der Partnerschaft von öffentlichen und privaten Versorgungsleistungen nicht umsetzbar sind. Die „menschlichen Ressourcen“ sind der Schlüssel in einer gelungenen, modernen und partnerschaftlichen Entwicklungszusammenarbeit.

In diesem Sinne bedeutet Human Resource Development nicht mehr und nicht weniger, als der gezielte Einsatz von Strategien, Instrumenten und anerkannten Verfahren zur Rekrutierung, Erhaltung und Entwicklung der Angestellten, um somit die erwünschten Organisationsziele zu erreichen. Human Resource Development bedeutet aber auch, dass diese Strategie von der Organisationsspitze implementiert und voll mitgetragen wird – fehlt diese Bereitschaft, dürften alle Bemühungen – wenn überhaupt vorhanden – zum Scheitern verurteilt sein.

Human Resource Development ist nicht – wie oft fälschlicherweise angenommen wird – von der Grösse einer Organisation abhängig. Ganz im Gegenteil zeigt die Praxis, dass erfolgreiche Ansätze unabhängig von Grösse, Komplexität und Zielsetzung einer Organisation implementiert werden können.

Hinsichtlich der Instrumente, die im Human Resource Development zum Einsatz gelangen können, zeichnen sich jedoch erhebliche praktische Unterschiede ab. Die Weltgesundheitsorganisation WHO und andere UN-Organisationen wie UNICEF und UNAIDS, aber auch die Weltbank und wissenschaftliche Forschungsinstitute haben in den letzten Jahren Kriterien und Indikatoren festgelegt, um die erheblichen Einschränkungen des zur Verfügung stehenden Personals in ärmeren Ländern systematisch zu analysieren und Strategien und Wege zu beschreiben, wie dem mittels eines gezielten Human Resource Development zu begegnen ist. Diese Strategien zielen jedoch fast ausnahmslos auf eine Strategieimplementierung auf (nationaler) Makroebene ab – was unzweifelhaft richtig und notwendig ist, um ein Human Resource Development auf Sektorebene oder sogar sektorübergreifend politisch zu stabilisieren. Für kleinere und mittlere Organisationen der Entwicklungszusammenarbeit sind diese Instrumente jedoch unhandlich und nicht nutzbar, erfordern sie doch in der Regel erhebliche Datenerhebungen bzw. umfangreiche Analysen vorhandener, nationaler Datensätze.

Ein Instrument, das für solche Organisationen einerseits die vorhandene Situation in einer Partnerorganisation verlässlich einschätzt und andererseits die möglichen Problemlösungen anspricht, sollte folgende Bereiche abdecken:

• Es muss möglichst schnell Informationen über Hauptcharakteristiken der Partnerorganisation im Bereich HRD liefern
• Es sollte alle Komponenten des HRD erfassen und auf einer Skala bewerten
• Ein Aktionsplan zur Verbesserung einzelner Komponenten des HRD in der Partnerorganisation sollte möglichst einfach ableitbar sein
• Das Instrument dient somit gleichzeitig als ein Leitfaden zur Entwicklung eines HRD-Systems
• Nicht zuletzt sollte ein solches Instrument dazu dienen, die Thematik des HRD in der gesamten Organisation zu diskutieren und strategische Planungsprozesse in die Wege zu leiten

Ein Beispiel eines solchen, praktisch einfach zu handhabenden Instrumentes, ist das „Human Resource Development Assessment Instrument“, zur Verfügung gestellt von Management Sciences for Health (1998). Dieses Instrument ist allerdings auf den Gesundheitssektor fokussiert – auch wenn für andere Sektoren Parallelen bestehen. Andere Instrumente beziehen sich meist auf einzelne Komponenten eines HRD, wie z.B. Supervision und Coaching von Mitarbeitern/innen, Mitarbeitertraining, Mentoring, Personalauswahl, etc. Hinzu kommen weitere Instrumente, welche im Hinblick auf die Beratung der Partnerorganisation zur Einschätzung der Beratungskompetenzen eingesetzt werden können.

Wichtig ist beim Einsatz aller Instrumente, dass sie zunächst auf die jeweiligen Bedürfnisse der Partnerorganisationen in Entwicklungsländern angepasst werden müssen. Human Resource Development sollte als ein Angebot an die Partnerorganisation verstanden werden, welches diese aufgreifen und umsetzen muss. Dies bedingt eine detaillierte Bedarfsabklärung auf Seiten der Partner, da ansonsten eine nachhaltige Implementierung eines HRD-Systems nicht möglich erscheint.

*Axel Hoffmann ist Kurskoordinator am Schweizerischen Tropeninstitut in Basel und unter anderem mit der Implementierung eines nationalen HRD-Plans im Bereich Family Medicine in Tajikistan befasst.

Literatur:
Egger, D.; Lipson, D.; Adams, O. (2000). Achieving the right balance: The role of policy-making processes in managing human resources for health problems. Geneva: WHO
Management Sciences for Health (1998). Human Resource Development Assessment Instrument for Non-Governmental Organizations and Public Sector Health Organizations. http://erc.msh.org
Management Sciences for Health (1998). Supervisor Competency Self-Assessment Inventory. http://erc.msh.org
UNDP (2002). Human Development Report. New York: Oxford University Press
UNICEF (2002). The state of the world’s children 2001. New York: UNICEF
Weidemann, A. & Paschen, M. (2001). Personalentwicklung. Potenziale Ausbauen, Erfolge steigern, Ergebnisse messen. Freiburg: Haufe
WHO (2001). Macroeconomics and health: Investing in health for economic development. Geneva: WHO
World Bank (1993). The world development report 1993: Investing in health. Washington: The World Bank